Xesco, ahora mismo ¿que dirías que eres? ¿Entrenador, empresario…? 

Yo soy una especie difícil de clasificar. Empecé estudiando telecomunicaciones, luego me fui a la carrera de INEF, realicé la tesis doctoral en la Facultad de psicología, tengo amplios estudios de marketing y de negocios y tengo una academia online y soy básicamente curioso. 

Me gusta entender las cosas, me gusta entender la vida, y me gusta compartirla con los demás. Por eso soy profesor, he sido entrenador y ahora doy conferencias, me fascina entender la relación entre las cosas. El mundo del deporte y el mundo de la empresa se parecen mucho; solo que en el mundo del deporte el feedback es muy rápido, las estrategias utilizadas las puedes extrapolar y tienen mucha validez en el mundo de la empresa, donde normalmente el feedback es más largo. 

No soy consultor. Yo soy inspirador y aprendí del mundo empresarial porque quería entrenar un equipo y veía que había cosas que faltaban y que podía aprender en otros sectores, eso me dio una perspectiva diferente.

Una de mis pasiones, que ahora se ha convertido en mi obsesión, es que quiero diseñar mi vida. Yo no quiero adaptarla a lo que el resto del mundo propone. Yo quiero que mi familia, y mi familia es muy amplia, tenga la vida que ella diseñe. Tener un sueldo y adaptar tu vida al sueldo; es algo que yo no quiero. Quiero decidir lo que quiero en mi vida e intento ganar dinero para conseguirlo, esa es otra de mis peculiaridades. Y me gusta que la gente que quiero viva así.

"...quiero diseñar mi vida. Yo no quiero adaptarla a lo que el resto del mundo propone. Yo quiero que mi familia, y mi familia es muy amplia, tenga la vida que ella diseñe."

Y, ¿cómo pasas del mundo del deporte, de ser entrenador a dar conferencias? ¿Qué es lo que te hace cambiar?

Porque es lo mismo para mí y además es lo mismo por el concepto del propósito. ¿Por qué no sigo en el equipo del Barça después de ganar la Copa de Europa y la Liga? Porque me echaron y entonces pensé, estoy perdiendo el tiempo en un deporte, donde después de ganarlo todo puede venir alguien y prescindir de tu figura.

 ¿Qué es lo que me hizo cambiar? “El libro de la estrategia del océano azul” y el libro de “Volver al amor” de Marianne Williamson. Marianne Williamson dice “…lo que más miedo nos da no es ser incapaces, sino saber que somos poderosos más allá de cualquier medida” El miedo real que tenemos, es el miedo al éxito, no el miedo al fracaso. Nos preguntamos, ¿Cómo voy a ser yo capaz de conseguir todo eso? y creo que la respuesta es ¿por qué no? El éxito no está reservado a gente con un cierto talento. ¿Qué ocurre? Que, si lo declaras, te van a exigir ese nivel y eso es muy duro. Por ejemplo, dices: “quiero ganar la Copa de Europa”, “quiero tener un negocio que funcione” etc. ¿Qué ocurre? Que tu entorno al verte con esa ambición se asusta; intenta derribarte por qué tiene miedo que les dejes y no nos damos cuenta de que justamente la manera de hacer crecer a tu entorno, es mostrarte cumpliendo tus sueños. 

Tu presencia ilumina a los demás, hace que los demás se sientan inspirados, pero si en ese momento clave te encoges, no gana nadie, se acabó el sueño, entonces ganan los mediocres, y por lo tanto, regresas a la mediocridad. Siempre he tenido esta perspectiva. Estaba trabajando con un grupo y éramos un grupo muy autoexigente; luego con la estrategia “del océano azul” me di cuenta de que yo puedo generar mi océano azul a partir de mi océano rojo. Es decir, pelearme por entrenar los 4 o 5 clubs que puede haber en Europa, que me pueden pagar ese sueldo, eso es el océano rojo; desde luego no puedo entrenar a un equipo con menos pretensiones, porque entonces no puedo cumplir mi propósito de vivir la vida que diseño. En cambio, saltar al océano azul, es saltar al mundo de los empresarios, de los CEOS, de los directivos, de los comerciales, de la gente.

Entonces yo siento que entreno a la gente, en lugar de entrenar a 15 jugadores. Ahora entreno y comparto mi visión del mundo con las personas, igual que hacía con los deportistas.

"El éxito no está reservado a gente con un cierto talento. ¿Qué ocurre? Que, si lo declaras, te van a exigir ese nivel y eso es muy duro..."

¿Ese es tu propósito? ¿se puede compartir la visión del mundo?

Mi propósito es hacer que la gente levante su nivel de autoexigencia. Tú tienes más porque eres más, no tienes más porque consigues más. Lo importante del objetivo es en quién te convierte el objetivo.

He dado clase en la universidad durante 30 años y a los alumnos les decía: “lo importante de un trabajo no es el sueldo que te dan al final del mes”, claro que eso es una parte de la recompensa, pero la verdadera recompensa, es la capacidad que queda en ti de repetirlo (eso lo vas a tener cada mes siempre) y en quién te transformas para conseguir un objetivo, eso es lo más importante de un trabajo. Por ejemplo, yo era preparador físico, no tenía ninguna oportunidad de ser entrenador, entonces pedí hora para hablar con el presidente y al cabo de una hora, era el entrenador del equipo. El primer año ganamos la Champions contra todo pronóstico. A mis jugadores les decía; “no se trata de ganar, ¿Queréis un equipo indestructible? No se trata del balonmano, se trata de que cuando la gente se vaya del pabellón sienta que no puede vivir sin nosotros, sienta que su vida se ha transformado porque nos ha visto luchar, que se vaya a casa pensando mi semana va a ser mejor, porque he visto a los jugadores como se entregan, como luchan por un objetivo”. Y para mí eso es lo que es el deporte.

Lo mismo sucede a nivel empresarial, por ejemplo, el límite de una empresa es cuando la gente canta el jingle del anuncio en su casa, estás en su familia, o cuando el público les cantaba canciones a nuestros jugadores, veíamos esa simbiosis. Os contaré una anécdota, estuve en el concierto de Bruce Springsteen, ¡el público le cantaba las canciones a él! Bruce está cobrando por escuchar sus canciones, ¡eso es ilegal jajaja! Entonces, cuando entiendes que tu público, tus clientes, son parte de tu equipo, se transforma en una empresa muy potente. No se juega por el dinero, se juega por el público. El propósito de un equipo es transformar la vida de los espectadores, cuando ven un partido, hacerles sentir que ellos pueden hacer eso también, este es el propósito de un equipo. El propósito no es ganar partidos, el propósito real es que la gente cuando ve a alguien compitiendo piense “yo también puedo en mi trabajo, en mi vida”, ese es el verdadero propósito.

Entonces ¿no hay rendimiento sin propósito?

Hay menos rendimiento. El rendimiento es una fórmula, que es talento amplificado por el estado emocional o por motivación, llámale como quieras, entonces el propósito, es un componente de la motivación. Si realizamos la pirámide de Maslow, los primeros elementos de la motivación son las necesidades básicas, después las necesidades de conexión, de sentirte parte de un grupo y también la importancia de sentirte único, ¿Es un poco contrapuesto no? Quiero decir, sentirte parte de la empresa, pero que se te reconozca tu valor, y el tercer nivel es el propósito, pero mientras las otras no están cubiertas, es difícil que la gente se motive por el propósito, pero si están cubiertas, el propósito multiplica el crecimiento.

"El rendimiento, es la expresión final de estar satisfecho."

Y ¿no te parece que el concepto de alto rendimiento es un poco insensible?

Pues no lo había pensado nunca, pero una persona no puede sacar un buen rendimiento si no es feliz y no está contento. El rendimiento es la expresión final de estar satisfecho. Si no estás satisfecho de estar en el equipo o en la empresa en la que estás, ya sea porque no se llenan tus necesidades básicas de seguridad, un mínimo de diversión, variedad, conexión, el sentimiento de importancia, etcétera, entonces no tendrás rendimiento. Si se cumplen todos los requisitos, entonces tendrás el mayor rendimiento, no sólo se valora a las personas por el rendimiento, hay otras facetas, pero el rendimiento es algo más fácil de medir. 

En el mundo del deporte, por desgracia, parece que solo vale ganar y estoy en contra de esto. Mis hijas tienen dos medallas de plata olímpicas y la gente dice ¡ostras perdieron la final de los Juegos Olímpicos! Y ellas dicen, somos las segundas mejores del mundo. Por poner un ejemplo, si a mí me dijesen: oye Xesco, no eres el mejor padre del mundo, eres el segundo ¡Wow! Felicitaría al primero y me volvería orgulloso a casa. En el mundo del deporte solo sirve ganar, eso es estúpido, porque gana 1 y entonces qué ocurre que pierden 139 de 140, no vale solo ganar, vale mejorar, vale superarte, vale esforzarte y lo haces con el propósito. El propósito para mí está muy ligado a la trascendencia, es decir, las cosas no las hago sólo para mí, si no las hago para qué la persona que reciba mi impacto, le mejore su vida, no sólo que mejore la mía, es la diferencia entre influencia y manipulación.

Ya que hablamos de liderazgo, ¿hace falta siempre un líder en un equipo?

Siempre, y te diré por qué. Porque hace falta en los momentos difíciles. Si todo va bien no hace falta un líder. De hecho, el liderazgo puede ser rotativo, ya que una cosa es liderar y otra cosa es dirigir, eso es diferente. La dirección puede ser colegiada pero el liderazgo no. Liderar es hablarle al corazón de la gente y dirigir es hablarle a la cabeza, son dos roles que debe cumplir el mismo ejecutivo, el mismo CEO o el mismo entrenador. Y ¿Qué ocurre? Que se confunden esos roles, es más, se olvida uno, porque por nuestra formación estamos sesgados en uno de esos y nos olvidamos del otro. 

Para mí liderar tiene que ver con el aspecto emocional, tomar una decisión para mí no es liderar es dirigir. El liderazgo es hacer que la gente crea en esa decisión que se ha tomado, hablándole al corazón de la gente, el propósito es liderazgo. El compartir el propósito, el inspirar el propósito, el contagiar el propósito es el aspecto del liderazgo. ¿Qué ocurre cuando un equipo afloja? Normalmente le falta liderazgo, entonces ¿Por qué baja el rendimiento? No porque la gente no sepa lo que tiene que hacer, sino porque su estado emocional se ha encogido y una de las dos fases de la ecuación, el talento o la emoción están fallando. 

"La dirección puede ser colegiada pero el liderazgo no. Liderar es hablarle al corazón de la gente y dirigir es hablarle a la cabeza"

¿Un entrenador se puede sentir defraudado por un equipo y el quipo de un entrenador?

Cuando le hablo a los entrenadores, les digo la responsabilidad de que el equipo funcione es 100% suya. Ellos son los responsables de proponer las actividades que se van a realizar, ellos le hablan al equipo cada día, tienen que engancharlos, los tienen que encender y contagiarles su pasión. Cuando hablo con los jugadores les digo la responsabilidad de que el equipo funcione es 100% vuestra. Venís aquí cada día a dar el 100%, el equipo depende de vosotros, no depende de lo que diga el entrenador. Si los dos creen en eso, el equipo tiene un 200 por 100 de rendimiento, el entrenador dice “no, es que el jugador tiene que venir motivado de su casa, porque esa es su parte”, ¡no!, también es tu parte, o el jugador “el entrenador no me motiva, porque el trabajo del entrenador es motivarme”; no, perdona, el entrenador, cuando tú aflojes, te ayudará a que enfoques bien, pero debes venir motivado al entreno. Ese es el engranaje óptimo para mí. 

Cuando a un líder su equipo le defrauda, hay culpa por parte de ambos. El líder debería repasar si ha hecho bien su trabajo, ¿ha expuesto claramente el camino a seguir?, ¿lo ha comunicado bien?, ¿lo ha comunicado al nivel qué necesita la gente para entenderlo?, ¿ha estado pendiente de que la gente sea feliz? A veces falta un poco de empatía. Debe repasar sus opciones y al revés, ¿me he columpiado?, ¿he sido estricto en los planes de trabajo?, ¿de entrega?, ¿he aportado?, ¿he ayudado a mis compañeros?, ¿hemos sido un equipo? Puede pasar las dos cosas, pero yo creo que la respuesta siempre es compartida.

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"Cuando a un líder su equipo le defrauda, hay culpa por parte de ambos. El líder debería repasar si ha hecho bien su trabajo."

Con todo lo que sabes de equipos de deporte, de competir, ¿cómo te imaginas la empresa del futuro? 

Te repito que yo no soy un consultor, yo no sé tanto de empresas. Hay una parte de lo que he leído en vuestra web que me gusta mucho, intentáis trabajar lo más plano posible con equipos que se crean para proyectos. Yo hablo de liderazgo kinético o de movimiento. Significa que en un proyecto, el liderazgo, en función del momento, lo pueden asumir diferentes personas, porque a lo mejor uno es más experto en una cosa que en otra; y no es fácil, las empresas del futuro van a necesitar esa adaptabilidad; Hay dos maneras de responder a un cambio, cuando la vida te da limones ¿Qué hacemos? Normalmente la gente dice: hacemos limonada. ¡No!, pide sal y tequila; cuando el mundo cambia constantemente tú puedes hacer dos cosas: una adaptarte, está bien, y otra proyectarte en el cambio. Una es aceptar lo que te están dando, pero como mínimo, si el mundo cambia puedes adaptarte o bien meterte dentro del cambio para que te favorezca. Son dos maneras diferentes de tomarse el cambio. 

El IN y el ON, hay momentos de estar IN y hay momentos de estar ON. Hay entrenadores que no saben estar ON y se olvidan de ver al equipo desde arriba para poder analizarlo. La capacidad de proyectar es cuestión de edad, de intercambio cultural.

¿Y esa capacidad de proyectarse es cuestión de edad?

Las personas mayores tienen más facilidad porque tienen más experiencia, también es una cuestión de actitud, las personas con más edad, tienen más facilidad de conectar con el propósito, una persona joven es más difícil que pueda conectar con el propósito, porque sus necesidades básicas son otras.

¿Y crees que es por eso, por lo que es tan difícil atraer o retener talento joven a las empresas? 

Si pensamos que es difícil retenerlos es porque somos unos boomers, los estamos juzgando como éramos nosotros. Tengo un hijo que tiene 33 años, en mi caso a los 33 años tenía 3 hijos, me había casado y ya sabía lo que quería hacer. Luego a los 45 mi vida dio un vuelco, pero ya había vivido mi vida, ahora estoy en mi segunda vida, he hecho tantas cosas, que pienso que me puedo morir cualquier día, porque he vivido más vidas, quizás, que mucha gente.

El propósito de los jóvenes cambia muy a menudo, no saben bien lo que quieren o quieren muchas cosas. Los jóvenes deben conectar con la trascendencia de la empresa. Pongo un ejemplo; he trabajado muchas veces con Seat y un día me enseñaban el departamento de formación y el video que le pasan a las personas que entran en la cadena. Trata de una familia que suben al coche y se van de vacaciones a la playa y a medio camino el coche se les para. La familia se queda frustrada porque no pueden llegar a la playa. Al futuro empleado le dicen: “tú no estás montando un coche, tú estás ayudando a que la gente cumpla su sueño; tú no estás apretando la tuerca, lo que estás haciendo es que el coche no se pare, que esos niños vayan a la playa y que ese matrimonio viva feliz sus 15 días de vacaciones” Eso es para mí, mostrarle la trascendencia de lo que hace, eso es conectar el propósito de la empresa con su acción. La retención de un empleado, si es joven, son sus opciones de crecimiento, para ellos es de lo más importante. A mis alumnos les decía “cuando hagas un trabajo piensa que a lo que te enfrentes, te va a desarrollar unas habilidades que las vas a tener siempre. Entonces, no renuncies nunca a un reto, aunque te parezca difícil, porque la recompensa que tiene el reto no es superarlo, es lo que te cambia en ti y esa nueva habilidad la tienes para toda la vida” La contribución es el propósito. Contribución y propósito están ligados. Y el crecimiento es un elemento de retención.

"La contribución es el propósito. Contribución y propósito están ligados. Y el crecimiento es un elemento de retención."

Y ¿crees que le falta motivación a la gente joven?

No. Creo que debe haber una dirección superior que marque la dirección. Un equipo sin entrenador es imposible, ¿Por qué? Porque los jugadores sólo tienen dos dimensiones, tienen derecha, izquierda, delante y detrás. La visión cenital no la tiene un equipo de deportistas, por eso se necesita el entrenador. 

El entrenador se encarga de la estructura superior y los jugadores tienen esas micro asociaciones. Dentro de lo que es el equipo, los jugadores se micro organizan, pero luego hay que hacer una revisión de lo que ha ocurrido, hay que ver el equipo desde arriba, el IN. Por ejemplo, ¿Qué le pasa al Barça? Quieren replicar el modelo que tenía cuando estaba Guardiola, y Xavi es el único que lo puede hacer actualmente, antes solo estaba Tito Vilanova y ahora solo está Xavi. ¿Qué ocurre? ¿Ese modelo vale ahora 15 años después? El mundo ha cambiado, el fútbol ha cambiado, los jugadores son mucho más fuertes y potentes que antes; necesitan la visión ON. Traté que mi equipo estuviese tan organizado como una empresa en algunas partes y lo estudié, tenía más libros de empresa que muchos empresarios, ¡seguro!

¿Crees que una empresa puede ser gestionada desde la holocracia?

No. Creo que debe haber una dirección superior que marque la dirección. Un equipo sin entrenador es imposible, ¿Por qué? Porque los jugadores sólo tienen dos dimensiones, tienen derecha, izquierda, delante y detrás. La visión cenital no la tiene un equipo de deportistas, por eso se necesita el entrenador. 

El entrenador se encarga de la estructura superior y los jugadores tienen esas micro asociaciones. Dentro de lo que es el equipo, los jugadores se micro organizan, pero luego hay que hacer una revisión de lo que ha ocurrido, hay que ver el equipo desde arriba, el IN. Por ejemplo, ¿qué le pasa al Barça? quieren replicar el modelo que tenía cuando estaba Guardiola, y Xavi es el único que lo puede hacer actualmente, antes solo estaba Tito Vilanova y ahora solo está Xavi. ¿Qué ocurre? ¿Ese modelo vale ahora 15 años después? El mundo ha cambiado, el fútbol ha cambiado, los jugadores son mucho más fuertes y potentes que antes; necesitan la visión ON. Traté que mi equipo estuviese tan organizado como una empresa en algunas partes y lo estudié, tenía más libros de empresa que muchos empresarios, ¡seguro!

Y para acabar, ¿preferirías ser entrenador de un equipo o CEO de una empresa?

Una vez hablando con los americanos les comenté: en España los entrenadores estamos dudando si el método analítico de trabajo específico es mejor que el método global de enseñar el deporte todo a la vez, y yo no sé cuál es mejor si el analítico o el global, ¿Qué piensas?, y me responde, ¿tienes tiempo? Haz los dos, si no sabes cuál de los dos es mejor, haz los dos. 

Tendrás lo bueno de los dos; es una cuestión de tiempo ¿Por qué tienes que decidir entre 1 o el otro?, haz los dos, e hice los dos. Entonces, ¿prefiero ser entrenador o CEO? Tomaría lo mejor de las dos cosas. ¿Empresa o club? Te doy mi respuesta: tomaría el IN del entrenador, es decir esa capacidad de meterse dentro y el ON del CEO esa capacidad de ver la perspectiva. Tomaría la pasión del club y la estructura de la empresa. Imagínate que los integrantes de una empresa tuviesen esa pasión o casi esa obsesión por trabajar que tienen los deportistas por jugar.

En conclusión, no me importaría trabajar de entrenador o bien de CEO, pero en los dos casos tomaría las cosas que he aprendido y que se pueden traspasar de un lado a otro, es decir, si fuese entrenador me gustaría trabajar el IN y podría aprender mucho como directivo y viceversa, si fuese directivo el ON esta muy bien marcado, pero la implicación que tiene un entrenador día a día del IN es muy positiva para los directivos.

He dejado dos veces de ser funcionario porque a mí me apasionan los retos, las primas, o sea el sueldo está bien, pero es un sueldo. Yo prefiero luchar por ganar una prima, por ganar una medalla, me llena más, “profits or wages?”.

"Tomaría lo mejor de las dos cosas. ¿Empresa o club? Te doy mi respuesta: tomaría el IN del entrenador, es decir esa capacidad de meterse dentro y el ON del CEO esa capacidad de ver la perspectiva."

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