Oye Alex, después de 15 años más o menos en USA, ¿te consideras, andorrano, español, americano, ciudadano del mundo?

De todo un poco. A mí la verdad es que me molesta considerarme de un solo sitio. El concepto de dónde es uno hay que repensarlo porque esta idea de país y de patriota está anticuada. Para mí el país no identifica para nada de dónde soy o de dónde me siento. Y esto me lleva a la siguiente reflexión ¿sí tuviese que repensar el pasaporte cómo sería este? Podría pensar en un pasaporte en el que apareciesen mis cinco valores fundamentales en los que creo y con los que me identifico como persona, por ejemplo.

Mi pasaporte es una amalgama de culturas. Parte de mi se siente andorrano. Parte de mí se siente barcelonés y catalán. Parte de mi se siente leonés. Una parte muy inspiracional de mí, se siente veneciano porque es mi ciudad preferida. Y parte de mi se siente californiano. Pero, también parte de mi se siente de las empresas en las que he trabajado, donde he hecho amigos. Me siento parte de CDN, donde os conocí. Me siento parte de IDEO, de Dropbox, etc.

En definitiva, mi pasaporte tendría una combinación de un pequeño país con dos o tres ciudades, cuatro regiones y dos empresas. Y tengo una hija que tiene parte de Andorra, parte española, parte americana y parte asiática. Entonces ¿Qué pasaporte le doy a ella? Por eso responder a la pregunta de dónde me siento me resulta un poco difícil responderla.

"Podría pensar en un pasaporte en el que apareciesen mis cinco valores fundamentales en los que creo y con los que me identifico como persona, por ejemplo... Mi pasaporte es una amalgama de culturas..."

¿Qué tiene Alex para que le haya ido tan bien en EEUU? Ideo, Dropbox, Nio, … ¿Qué es lo que haces bien?

¿Vosotros habéis ido a pedir trabajo a IDEO? Cualquiera puede aplicar y seguro que encuentra su oportunidad, tarde o temprano. Irme bien para mí sería que me ha respetado la salud. La vida va presentándote juegos y algunos juegos son más o menos abiertos. Yo he escogido jugarlos todos, los que me ha ofrecido la vida y los que he podido escoger. Esa es para mí la primera cosa importante. El 80% de cosas que he hecho las he podido escoger yo, o sea, son vía de elección y no imposición. Mi vida, hasta ahora, ha sido una vida de elección. He trabajado en empresas con nombres conocidos, pero porque apliqué. Y sí, creo que me ha ido bien, pero me ha ido tan bien como a vosotros porque habéis escogido. Habéis jugado a los juegos que os ha presentado la vida. 

"Mi vida, hasta ahora, ha sido una vida de elección...."

¿La experiencia es cómo te la esperabas en las empresas que has trabajado en Estados Unidos, comparándola con las empresas españolas? 

Es difícil porque yo no sé ahora cómo ha evolucionado la cultura de trabajo en España, en Europa. En ese sentido estoy un poco anticuado. Mi comparación será de hace 15 años y creo que no sería válida.

Cuando llegué a Estados Unidos hubo dos cosas que me chocaron, bueno, unas cuantas. Una de ellas fue que, en IDEO, en el primer año de trabajo, tan solo me dieron una semana de vacaciones. ¿Sólo 5 días de vacaciones? y pensé, me voy a volver loco. Esa fue la primera cosa que me sorprendió y me asustó, pero al cabo de un mes tuve una segunda y una tercera.

La segunda fue que eran las 17:00 horas y no había nadie en la empresa y pensé: “puedo ir a comprar, a cocinar para cenar, a hacer otras cosas”. Mientras que cuando trabajaba en Barcelona salíamos a las tantas de la noche y no podía hacer nada. Entonces, de golpe, la calidad de mi día a día aumentó exponencialmente y me pregunté ¿qué es lo que prefiero yo?, ¿dos semanas de vacaciones, 3 o un mes?, o ¿prefiero que el resto del año tenga una calidad de vida muy elevada? Claramente prefiero una calidad de vida muy elevada durante todo el año.

El tercero fue que nadie me dijo lo que tenía que hacer. Llevaba un mes en IDEO y me preguntaba ¿aquí cuándo me van a poner en un proyecto? Y un compañero que se llama Hans me dijo, tú eres europeo ¿verdad? sí, como yo. Te ha pasado lo mismo que a mí. Yo también me pasé un mes esperando que me dijeran lo que tenía que hacer, hasta que me di cuenta de que era yo el que tenía que buscar un problema que resolver. O sea, tienes que ser tú el que busques. Ahí entendí la esencia de la cultura de trabajo americano, que básicamente consiste en una proactividad individual. Tú buscas problemas a resolver y lo resuelves. No te ponen en una estructura pre hecha. Al final has de dar valor a la compañía buscando problemas y resolviéndolos proactivamente. Al año eliminaron la política de vacaciones. Nos dijeron, ¿verdad que no os pedimos que nos digáis cuantas horas trabajáis? Pues tampoco vamos a pediros que nos digáis cuántas vacaciones hacéis. Nos da igual, ser proactivos, resolver problemas y adelante.

Para bien o para mal la cultura de EEUU es muy individualista, sin embargo, es muy proactiva. En España se hacen horas y horas y somos altamente ineficientes. Lo que os he explicado anteriormente me pasó en IDEO, en Dropbox y en NIO. En los tres sitios no tenía posición, no apliqué a un puesto con una descripción de trabajo. De hecho, me gusta esta idea, la de aplicar sin una descripción de trabajo. Necesitamos personas brillantes, proactivas y que resuelvan problemas, es la perfecta descripción de trabajo.

"Ahí entendí la esencia de la cultura de trabajo americano, que básicamente consiste en una proactividad individual. Tú buscas problemas a resolver y lo resuelves. No te ponen en una estructura pre hecha. Al final has de dar valor a la compañía buscando problemas y resolviéndolos proactivamente."

¿Qué opinas del teletrabajo?

Creo que la idea de trabajar en remoto nos es el Santo Grial. El trabajo en remoto ha sido casi una imposición y a mí me parece que debemos pensar y reflexionar sobre: ¿qué quiere decir la cultura remota? ¿qué quiere decir un equipo en remoto? ¿cómo es el sentido de pertenencia remoto? ¿cómo hacemos que gente nueva, que tiene 20 años y nunca ha trabajado, se integre en una cultura remota? Todo esto está por definir.

Hasta ahora, me parece, las discusiones han sido muy simplistas. Hay que volver tres días. No, cuatro días. No, dos días, en vez de pensar en ¿qué es lo mejor para la compañía? ¿cómo construimos una compañía que resista el futuro? Más allá de que sea buena con los empleados. No ha habido aún discusiones de profundidad en este sentido.

¿Qué es lo te gustaba de la consultoría?

A mí me apasiona empezar cosas, manteniendo cosas me aburro y es por eso por lo que me gusta el mundo de la consultoría. Te permite estar en muchos proyectos formativos en los que estás creando algo, estás esculpiendo. Es la innovación, la fase inicial. Para mí la parte de innovación tiene que estar centrada en principios y objetivos porque hay que explorar mucho.

Pongo un ejemplo. Si tú hablas con un equipo de los NavySeals te dicen, cuando vamos a una misión no tenemos un plan, nos aventuramos en lo desconocido porque no tenemos el 100% de la información, sí tenemos el 5% ya tenemos mucho. Ellos están optimizados para explorar en lo incierto. Tienen dos pilares, como en una empresa. El objetivo y unos principios entre nosotros por los que vamos a actuar como equipo. En cambio, el ejército, la armada, solo se mueven los 100.000 hombres, en vez de los 17, 15 o los que sean en un equipo de hombres y mujeres de los NavySeals, si tienen el cien por cien de la información. Sino no se mueven. Ahí son todos planes y procesos.

¿Cómo lo explicarías desde un punto de vista de organización empresarial?

Esto trasladado al mundo de la empresa, los startups serían los NavySeals y el ejercito las empresas. Las startups están pensadas genéticamente para innovar, las empresas no. A mí siempre me ha gustado la parte de las startups: misiones y valores. En Dropbox un proyecto de 3 años para crear un equipo. En NIO para lanzar un coche. Y ahora ya veremos.

Ligándolo con la cultura remota, a los startups les da mucha autonomía y a las empresas se complica.

Hay otros dos conceptos que me parecen muy interesantes en las empresas. La lealtad o el mérito. La gran mayoría de las empresas, en el largo plazo, no buscan ser mejores, buscan existir, asegurar su persistencia. Ese factor afecta mucho en los modelos actuales. Pienso que las empresas están optimizadas a largo plazo para lealtad por encima de mérito, o sea, over performance. Los dos son importantes, no digo que la lealtad esté por encima del performance. 

¿Cómo se traslada esto al mundo remoto? ¿Qué quiere decir esto en el mundo remoto? Las culturas basadas en lo relacional, como la española, donde se crea la lealtad van a sufrir más. Y culturas como la norteamericana van a sufrir menos porque están orientadas a objetivos.

El modelo remoto está cuestionando si las empresas basadas en la lealtad, en lo relacional, tendrán que repensarse. Estamos innovando o no. Principios y objetivos contra planes y procesos. Lealtad o performance. Qué cultura de empresa tenemos, relacional o Go driven

"Las startups están pensadas genéticamente para innovar, las empresas no. A mí siempre me ha gustado la parte de las startups: misiones y valores."

Alex, continuando con lo de la cultura, ¿hacia dónde crees tú que va el modelo de empresa futura o ideal? Creemos que está cambiando el concepto de consideración del trabajador como un activo y más está pensando como persona ¿Qué crees

Me da la impresión y esto no sé si es porque es generacional o porque me he hecho mayor. Nos exigen a las empresas compromisos éticos, compromisos sociales, que hagan el bien. La relación que tenemos con los trabajadores es recíproca. Yo, además de dinero, tengo que dar toda una serie de cosas más para que te vengas conmigo. Esto para mí está cambiando mucho.

Otra cosa que está cambiando es que estamos dejando atrás modelos en los que había un equipo de innovación y el resto. Al final la innovación disruptiva, no digo que no exista, creo que sí que existe, es una pérdida de tiempo para la mayor parte de compañías.

Las empresas lo que desean es ser una máquina de innovación incremental muy buena. Hay que llevar a la empresa al gimnasio, cada semana, para mantener la empresa ágil. Para mí esta idea de que las empresas han de ser ágiles, que son capaces de capitalizar la innovación incremental rápidamente, es por donde hay que ir. En vez de ser los primeros en moverse, está muy bien ser cuarto o quinto, me da igual, pero muévete rápido.

No hay que tratar de hacer un giro de 90º. Hay que hacer 90 giros de 1º. Hay que capitalizar la innovación cada semana. Innovación incremental siempre y de manera ágil.

Y por otro lado, las empresas van a ser mucho más reducidas. Pocos empleados pertenecientes a la empresa y otros muchos que pertenecen a otras estructuras que dan soporte a los proyectos. Sirva de ejemplo Netflix, donde son cerca de 13.000 empleados, pero para hacer todo lo que hacen, necesitan 60.000.

"Para mí esta idea de que las empresas han de ser ágiles, que son capaces de capitalizar la innovación incremental rápidamente, es por donde hay que ir."

Álex, volviendo un poco a lo más personal. Explícanos de que va tu proyecto personal Minds of tomorrow? 

Yo siempre me he sentido un privilegiado porque, aunque no soy un perfil técnico, no he estudiado ingeniería ni diseño, no sé por qué exactamente, a ingenieros y diseñadores les gustaba trabajar conmigo. Cuando veía lo que era capaz de hacer un diseñador o un ingeniero lo flipaba. Me he pasado toda mi vida en la que, no sé por qué, los ingenieros y los diseñadores me han adoptado. Me he considerado un poco como el San Bernardo entre gatos.

Entonces reflexioné que cuando yo era pequeño a mí nadie me había expuesto, de manera activa, al mundo de la ingeniería ni tampoco del diseño. Y hay una cantidad de oportunidades espectaculares en el futuro para los diseñadores y los ingenieros. Fue cuando pensé, qué podía hacer para que a niñ@s de 6, 7 u 8 años se expongan mucho más a este tipo de mundos además del deporte, la música, los idiomas, etc. Y esa fue la motivación. Hablando con una amiga que vive Miami, creamos unos centros de actividades extraescolares para que niños y niñas de 5 a 12 años exploren, disfruten, jueguen y se lo pasen muy bien con el diseño y la ingeniería, tanto mecánica como digital. Esta fue la idea fundacional.

No sé si llegaste a tener contacto directo con los niños pero si tuviste ¿qué te han aportado? ¿Frescura? ¿Más capacidad de divertirte?

Humildad. Para mí estos tres años de covid han sido de humildad. Ya no estoy en IDEO, ya no me invitan a dar charlas, ya no vuelo en business class. Entonces ¿dónde está mi ego? Yo pensaba que iba a ser un crack creando contenido para mis niñas y niños y me he dado cuenta que no. He tenido que desaprenderme de todo lo que sabía y aprender de nuevo. Creaba cosas que a mí me parecían espectaculares, pero a los niños no les gustaban y pasaban de ellas. Los niños han sido los clientes más duros de complacer que he tenido. Para mí ha sido una gran cura de humildad. Caramba, he estado delante de la CEO de una compañía pública, en Wall Street, de 300.000 empleados, pero me da igual, no puedo satisfacer a una niña de 6 años. ¿Qué tienes que hacer Alex? Humildad es lo que me han aportado, mucha humildad.

¿Te preocupa el futuro de los niños?

Me interesa mucho, para mí preocupar tiene una connotación negativa.

Estas generaciones de hoy nos van a dar tres patadas a todos. Van a generar un mundo mejor porque es lo que ha pasado históricamente. La gran tendencia de la humanidad siempre ha sido mejorar. Yo estoy encantado con esta generación de hoy. Creo que somos mucho más dependientes de ellos que ellos de nosotros y que van a hacerlo genial, sin duda.

Y ya para acabar, Alex, explícanos un poco sobre tu nueva aventura profesional. 

Te lo resumo en tres puntos. Una es la industria. Me gustó mucho el mundo del automóvil cuando entré el NIO, no lo conocía, pero este mundo de lo físico con lo digital es muy holístico. Tocas todo. Es muy divertido. Quería meterme otra vez en este mundo. Quería meterme en una empresa en formación y no en una empresa establecida. Y quería meterme con gente a la que admirase. Un gran amigo del alma de Madrid, con el que trabajé en NIO y al que admiro como persona y como profesional me dijo, vente conmigo sino te importa que sea tu jefe. Y yo dije, sí, encantado. Punto número uno.

Punto número dos. Es el mundo de la automoción y de la movilidad. Se trata de unas furgonetas de reparto eléctricas y toda una serie de accesorios que conformarán el ecosistema. Se trata del reparto en la última milla y ese es un problema muy interesante para resolver.  

Y punto número tres. BrightDrop es una empresa que lleva un año y medio, está en formación, no hay equipo. Me toca crear un equipo de experiencia de usuario para el que estoy pidiendo 60 personas. Formación total qué es lo que me mola a mí.    

"He tenido que desaprenderme de todo lo que sabía y aprender de nuevo... Los niños han sido los clientes más duros de complacer que he tenido. Para mí ha sido una gran cura de humildad."

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